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在前文三大新技術的突破下，國產EPM在技術上已經趕上甚至超越了國際廠商。但在應用方面，我們還遠遠落后于國際企業。在當前大國政治博弈、國際競爭日趨激烈的背景下，對標世界一流，學習國際企業EPM先進的管理理念和實踐，并結合新技術的特性，建立企業級、戰略導向的、一體化整合的EPM應用，將變得十分緊迫。整合EPM應用的核心是整合計劃、實時洞察、智能運營。如下圖1所示：

公司制定整合計劃的本質是打破部門墻，將戰略計劃、重點工作、年度預算和績效計劃端到端拉通，形成自上而下的一體化作戰部署，改變過去割裂的、無法形成協同效應的計劃模式。借助數智化平臺，將戰略、計劃、預算和績效部門協同起來，形成“橫向拉通、縱向到底”的一盤棋計劃。

戰略共識、模型測算。

國內很多企業在開展年度預算時非常頭疼目標如何定，這類企業忽視了一個重要問題，年度目標是通過嚴密的年度滾動戰略流程輸出，而不是財務自己拍腦袋或通過簡單測算出來的。

國際企業戰略目標測算的領先實踐是：踐行“戰略不能被授權”的理念，戰略部門每年組織中高層親自參加戰略研討會，輸出一致共識的戰略規劃：包括公司轉型方向、轉型動因、業務設計（商業模式創新）、關鍵舉措等，財務部門基于以上輸出測算不同版本的3-5年目標，并經全體中高層一致確認后，將第1年目標基于不同的動因分解至下級單位。

新一代整合計劃平臺，支持企業構建各類數學模型或機器學習模型預測3-5年戰略目標，如某企業基于機器學習預測模型，實現集團對各子公司目標的測算和分解，大大減少傳統“上下博弈”的過程，提高了目標制定和分解的效率，如下圖2所示。

戰略解碼，體系作戰。

傳統年度重點工作計劃制定流程是以“自下而上”為主，先自下而上收集，再整合討論修改，各部門提交的計劃之間難以形成的合力，無法達到“攻堅克難”的效果。

國際企業的領先實踐是圍繞戰略研討出來的全新“業務設計”，圍繞戰略轉型成功的關鍵任務（必勝戰役），制定自上而下的任務分解體系，包括：一級任務、二級任務等，每項任務的主責部門、配合部門、任務各里程碑及衡量標準、時間計劃等，形成“打勝仗”的體系化作戰部署。

新一代整合計劃平臺將傳統散落在各部門的計劃通過統一平臺協同起來，更加有利于體系化作戰部署的開展，改變傳統靠電話、開會溝通催辦，信息不對稱造成的低效模式，通過透明的、協同的平臺，哪個部門子任務的落后造成上級任務甚至全局任務的延誤清晰明了，無形中提升了企業的“執行力”，如下圖3所示，為某快遞企業圍繞戰略轉型的必勝戰役所開展的體系化作戰部署。

對準戰略和計劃，在集團層面拉通配置資源。

年度預算的核心價值是配置資源，但是資源配置朝哪個方向配置是關鍵，傳統預算資源配置效率低下的原因是缺乏配置依據，再加上管理機制不到位，各部門紛紛提出要資源，因為很多資源是免費的，這就造成了“會哭的孩子有奶吃”、“好鋼無法用在刀刃上”的現象。

國際領先企業的最佳實踐是：

一是對準戰略和重點計劃配置資源，如下圖5  所示。戰略研討輸出了企業業務發展的重點方向，如哪類客戶、哪些地區、哪些產品、哪些渠道等等，也輸出了重點專項，如重點投資項目、重點研發項目、重點管理提升項目等。二是構建基于業務量的彈性資源配置體系，以適應不確定性的外部環境，提升預算的適應能力。三是通過清晰的內部市場化機制，避免免費資源占用提升配置效率。

新一代整合計劃平臺，基于強大的云平臺算力，突破了“多租戶、多數據中心”技術，有效解決了傳統超大型企業只能“分散部署”的應用模式，即總部和各子集團分別安裝一套軟件，內部管理和協同靠制度和人“軟約束”的方式，“多租戶”應用有效解決了超大型集團企業“收放自如”的預算管理模式，既支持集團總部“集中統一”的訴求，又支持子集團“個性化擴展”的應用要求，彈性擴展的算力和內存計算技術支持大型企業“萬人級”用戶數應用，從而實現大型企業預算從“分散模式”向“縱向貫通的大集中”模式轉型升級。

多維數據庫技術支持構建從集團、板塊、子企業到運營單位的上下貫通的數據體系和模型，支持不同層級差異化的管理粒度，支持集團從客戶、地區、產品、渠道、項目等維度拉通評價集團資源配置情況，如下圖4所示，也支持企業通過對客戶進行分類，明確不同類型客戶的資源配置原則。另外，如何讓“專業的部門管專業的事”，分擔財務部門資源管控的壓力，新一代整合計劃平臺支持從集團縱向的條線和橫向歸口兩條線對資源合理性立體管控，實現從一次配置到動態管控的閉環。

上下聯動，整合計劃成敗的“守護者”

組織績效是“指揮棒”，如何指揮各部門朝著一個統一的方向（戰略方向、“必勝戰役”方向和經營責任）攻堅克難，是績效管理部門應思考的戰略問題。傳統績效管理，由于企業的戰略和計劃不清晰、績效部門不懂財務，造成績效指標制定“不合理現象”比比皆是，如某大型裝備制造業認為項目交付周期長，財務調節利潤的空間比較大，將財務部門作為扛“凈利潤”指標的第一責任部門，造成“績效指揮棒”功能盡失，預算責任無法有效落實。

國際企業的領先實踐是：將績效計劃作為“戰略、計劃、預算、績效”端到端整合計劃流程一部分，成為流程成敗的最終“守護者”，簡單來說，績效計劃就是要將核心戰略指標、重點工作計劃和預算責任指標精準、合理地落實到各部門的組織績效中，形成各部門的“軍令狀”，戰略、計劃、財務部門應參與各部門績效指標的設定。

新一代整合計劃平臺在組織績效方面從二個方面助力大型企業構建一體化的績效應用：一是既支持定量指標，也支持重點任務類指標設置；二是多維平臺根據權限管理可沿管理架構定義和查看某組織及其下屬組織的績效。   

整合計劃的本質是拉通戰略、計劃、預算和績效四個部門的計劃制定，整合執行的本質也是拉通戰略、計劃、預算和績效四個部門的執行管控，從而形成“步調一致”的管控合力。因此，整合執行控制就是要實現數據共享，實現基于年度經營目標、必勝戰役、專項任務和資源消耗的信息集成和共享，并基于數智化的能力賦能戰略、計劃、預算和績效部門進行協同的過程管控。

從分散控制到一站式控制。

預算控制是整合執行控制的第一個環節，也是貫徹國資委要求的“無預算不開支，有預算不超支”要求的重要場景。絕大部分企業因為控制規則和應用場景的復雜性無法實施到位，比如需要涉及控制的各業務系統開發了控制功能，需要手工將預算數據導入業務系統，財務需要在各業務系統分散維護控制策略等。因此，很多企業望而生畏放棄了應用或者僅實施了簡單的費用控制。

新一代整合執行控制平臺，將預算控制規則和策略的維護作為公共能力實現了中臺化共享，在預算系統和業務系統之間建立了一個橋梁，如下圖6所示，不僅為財務提供了一個“一站式”維護各類預算科目控制策略的統一界面，更是減輕了業務系統與預算系統頻繁交互的壓力，這是一個創新的架構和應用設計，有效解決了困擾企業多年的預算控制難題。

在具體控制策略制定方面，支撐企業根據業務量進行預算控制，如針對營銷費用的控制，上半年允許在一定范圍內投入資源（如70%全年費用），但到了下半年，則要和業績進行關聯控制，業績完不成，則費用將被凍結。

在年度預算場景（Budget）之外，利用規則引擎，以T時點實際數據為基礎，結合未來相關情況，預測N期。（N可以是月，也可以季），業務部門僅需完成關鍵動因的滾動調整，即可快速實現聯動的業務到財務的預測。按季度滾動時，可按照當前季度的月份，鎖定歷史月/季度實際數，將年度預算在去除實際數和剩余季度預算數以外的預算數據，分攤到當前季度的各月中。分攤到本季度月份的數據修改后，可校驗季度滾動全年總數與年度預算的核定總數；超過年度預算時，系統自動提示并標注異常結果的單元格。

如基于CRM系統的商機及狀態預測未來的簽單額，基于應付賬款及合同等信息自動預測未來幾個月的資金支出計劃等。

基于事項會計提供的豐富的高質量業財數據，以及通過數據集成工具快速獲取社會化數據，基于以內存計算技術，可實現部分業務指標的自動預測，以進一步縮短預測編制周期，加速預測流程。

 優秀的企業的離不開優秀的管理運營模式，而清晰的管理架構和責任體系是驅動優秀的管理運營模式的動力。因此，如果說一個企業的管理運營模式比較落后的話，基于此構建的管報體系不可能先進，企業構建管報體系頂層設計首先應該審視基于行業特點的管理模式，如從事企業服務的企業應該是“區域化經營”還是“行業化”經營，方向明確后才能構建管理架構和責任中心體系，包括投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等，其中利潤中心設計是關鍵，一個企業缺乏利潤中心設計意味著經營責任只能由管理層扛著，企業經營難以有活力，管報體系難以先進。

如果說管理架構和責任體系是管報的軀體，那么指標體系就是管報的血液。要保障血液通暢，企業需要構建統一的定義的、縱橫貫通的、體現因果關系的指標體系。縱向上，確保指標從戰略層到經營層和業務層的暢通；橫向上，確保結果指標能夠追溯至業務源頭指標，如從收入可以追溯至訂單，從訂單可以追溯至商機。基于此構建的管報，沿縱向能夠清晰找到責任人，沿橫向能夠找到影響核心指標的問題的本質，實現縱橫“歸因”分析。

清晰的內部結算、分攤和計量規則體系是確保指標精準的基礎。國際企業的領先實踐是通過嚴密的內部結算、分攤確保每個責任單位的成本都是“全成本”口徑，杜絕任何單位占用免費資源，從而可以確保對任何類型的責任單位的投入、產出、效率和效益的清晰評價。

至此，公司所有成本費用通過結算或分攤全部進入各利潤中心，實現利潤中心收入和成本的完全匹配，以評價各利潤中心是否具有真實市場競爭力；各成本中心通過結算和分攤，也實現了全成本核算，可以評價其真實的成本競爭力；各費用中心通過結算和分攤，也實現了全成本核算，可以評價其真實的效率。

計量規則體系就像財報需要基于會計準則，管報也需要計量規則支撐，如一些行業頭部企業出經營日報，就必須建立在很多成本費用預提或分攤的規則之上。

管報呈現的信息是一個集大成者，不應該將主要信息集中在歷史信息的呈現，而是應該集中展現預測信息，將問題提前暴露給戰略層和經營層，以便通過經營分析會議研究應對方案。

同時，管報還應給管理者還應呈現更多基準比較，如預算、去年同期、上期、最近N個季度（月度）的平均值，行業均值等，為管理者提供“一站式”信息，反應企業的經營問題，如下圖6所示，某國際企業管報管報通過多基準透視企業經營情況。

基于上述領先實踐的思路構建管報需要一體化的數智平臺支撐，將業財數據基于規則進行快速整合，實現信息集成、實時洞察、實時預警、上下共享，數據自動推送至CXO的工作臺，如下圖7 所示，針對經營問題，CEO可以隨時召開經營分析會，討論解決方案。

基于事項會計的精益成本和責任會計構建管報體系。事項會計基于業務發生和管理規則實現了“憑證化”的多維、精細、實時的數據加工，確保管報數據可以實時洞察，并從報告結果層層追溯至業務明細。

基于多維模型構建管報體系。確保歷史、預算和預測數據的集成和靈活展現，實現沿管理架構和指標體系進行追根溯源式分析，從而實現上下數據共享，實現從“人找數據”到“數據找人”的轉變。例如，CFO通過數據平臺提供的多維度、多視角的數據鉆取功能，首先定位影響銷售業績的區域，然后通過事項中心提供的多維明細數據，鉆取到這個區域每個大客戶、每個產品品類的銷售明細數據，進而定位出可能出問題的產品品類。接著，通過事項中心業財融合一體的明細數據，進一步鉆取到生產業務數據，通過對生產這個品類產品的每個工廠，每個生產線的明細數據分析，實現對問題的精細化定位。CFO發現退貨率上升主要集中在歐洲區生產的一款新上市的產品。結合市場反饋信息，問題可能在于該產品在某些市場的質量問題。

基于“Power Insight”工具實現自助分析。實現從Excel端訪問管報多維數據庫，實現“拖拉拽”式自助分析，如下圖9所示。

助力業務優化和經營決策。

如果說管報的核心作用是全方位透視經營問題，那么模擬測算則是為管理層提供解決問題的決策支持，模擬測算是對不同策略下的經營情況進行沙箱模擬，以測算不同策略下的經營結果，為管理決策提供多個備選方案，它具有兩大特性：

基于企業服務大模型自主決策，實時洞察，智能運營。

隨著企業服務大模型和AI技術的日趨成熟，基于上述模擬測算的結果進行自主決策將成為趨勢，這也是整合執行控制平臺的第五個環節。典型應用場景示例如下：

某煙草集團基于歷史數據，基于機器學習進行各品牌煙的銷量預測，同時，基于特定的要求，比如某個品牌、發貨量、品牌同比等參數，構建多元的方程尋求最優解，最終系統自動輸出符合稅利要求的產品銷售和生產計劃，整體計劃的效率以及稅利控制準確率得到了極大的提高，并且可以通過人機對話方式，YouGPT可以自動進行生成式經營分析報告、管理決策建議等，如圖10 所示。

績效速查和預警，上下聯動可追溯。

整合執行控制的最后一個環節是績效評價。傳統績效評價偏重考核，而國際企業領先實踐恰恰相反，他們認為：“績效好不好，關鍵在領導”，重視績效輔導和管理過程，好的績效不是考核出來的，而是管理出來的。

因此，與管報的功能相似，一體化執行控制平臺績效評價的核心功能拉通事項中臺的多維精細實時的業財數據，結合多維數據庫算法模型和智能中臺算法模型快速計算績效得分。實現各級管理者在一個平臺上共享數據，滿足各級管理者的績效速查和預警，以便于上級領導對下屬進行績效輔導，一起回顧經營情況，研究改善對策。

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